管理階層能從《黃石公三略》中學到的領導能力

當一位管理者是相當困難的。許多專業技術是可以學習的，像是會計、法律或是程式設計等。但是人們的思維是靈活多變的，這讓增強帶人的軟實力這件事情變得充滿難度。特別是當你位處於需要領導一個團體的主管職時，有技巧地帶領一個團隊是相當困難的。事實上這些議題已不是新興議題，自古以來，如何帶領團隊就已經是一大難題了。

既然這是一個自古就存在的問題，古人也留下了許多充滿智慧的解決之道，留給後人做參考。雖然並不是所有建議都適合現代的社會，但許多古老的智慧仍然能夠被應用於現代社會中。我想在這篇文章跟大家分享我在《黃石公三略》中對於領導者思維模式的一些看法。

當最後的那一位

「軍讖曰：軍井未達，將不言渴。軍幕未辦，將不言倦。軍灶未炊，將不言飢。冬不服裘，夏不操扇，雨不張蓋，是謂將禮。」

我堅信這句俗語想傳達的重點在於，雖然一位將軍能擁有威信與權力，也不代表將軍能擁有特權。任何公司都該有一個願景，而所有的員工都是讓公司更靠近願景一步的成員。此外，商業的基礎就是提供顧客有價值的東西，而員工就是負責工作並傳達價值給顧客的人，主管則是負責管理那些員工以確保價值有確實提供給顧客的人。雖然主管與員工各有不同的責任，但兩者都同時承擔將價值傳達給顧客的責任。

賽門西奈克（Simon Sinek）曾在他引以聞名的 TED Talk 中說了以下的言論：「我們之所以稱他們為領袖，是因為他們身先士卒，因為他們甘願在任何人之前先冒風險，因為他們犧牲自己，使追隨者得到安全與保護，使追隨者能夠受益。而當我們這麼做，自然而然，追隨者就會願意為我們犧牲。」

為了達成這個目標，一個主管必須讓員工感受到安全感及受到保護，這樣員工們就只需要專注於傳達價值給顧客這件事上即可。

相信他人

「軍讖曰：賢者所適，其前無敵。故士可下而不可驕，將可樂而不可憂，謀可深而不可疑。」

我們會以團隊的形式工作，是因為一個人能做到的事十分有限。如果我們以團隊的方式一起工作，我們可以完成更多的事情。而主管的角色要負責打造一個能夠讓成員們輸出最大產能的工作環境。我認為把它想成一首鋼琴協奏曲的話會更容易了解。鋼琴協奏曲是一種以管弦樂隊為鋼琴手伴奏的協奏曲。通常會由有一位指揮，領導除了鋼琴手以外的整首協奏曲。指揮可以引導節奏，或是引導哪些樂器應該大聲一些或輕柔一些。然而，指揮並不會主導鋼琴，當協奏曲開始時，指揮必須尊重並信任這位鋼琴手，而指揮能做就是盡力掌控整個管弦樂隊，讓鋼琴手能舒適地進行演奏。即使指揮是一位優秀的鋼琴家，一旦指揮站在指揮家的位置，他就不可能只擔任一名鋼琴手。

主管的職責就像是鋼琴協奏曲中的指揮一樣。主管能做的事就是創造一個讓成員們都能夠舒適地工作的環境，並且協助對發揮最大的效能。為了達成這個目的，一旦主管決定要求一位成員去完成某個任務時，他必須保持謙虛的態度，並尊重成員想要進行這個任務的方式，並且主管應該要能夠支持他們達成任務。此外，主管不應該去質疑成員們嘗試進行中的計畫。

做正確的事

「軍讖曰：善善不進，惡惡不退，賢者隱蔽，不肖在位，國受其害。」

在 2015 年，在日本十分有名的企業東芝 Toshiba，發生了一起帳目造假事件。這起詐騙是企業級的舞弊，因此在日本引起了軒然大波。東芝誇大收入這件事已經持續很久了，當年東芝的董事長向對於達成收益目標有困難的部門施壓，而當時因為有著無人可以向上質疑主管的企業文化，比起向上級通報達標的艱難處境，許多員工決定以誇大收益的方式來敷衍了事。雖然還是有員工注意到了這些非法的行為，但因為公司的第一優先是設法讓會計帳本的數字達標，因此東芝內無人能夠停止這累違法的行為。不僅管理小組的九位成員因這起事件辭職，東芝也從東京證券交易所第一把交椅的位置上跌落。除此之外，由於有許多部門也被出售給其他的企業，員工數量也從 2015 年的 35,000 人減少至 2019 年的 2,600 人。

我認為這樣的範例充分展現了當不正確的事情在無法勝任的管理團隊強制帶領下會發生的後果。既然正確的事被擺在不正確的事後面擱置一旁，東芝受到了嚴重的傷害，甚至幾乎被摧毀殆盡。

我相信主管應該要是一位能明辨對錯的人。一位主管不僅該領導團隊成員做正確的事情，也該是在公司做不正確的事情時跳出來制止的人。

企業的文化能引導主管正確的方向

當公司在從事非法的行為時，制止這樣的行為看似是理所當然的。然而這樣的情況鮮少發生。在現實生活中，有太多的事情難以分辨它們的對錯，尤其對於一位新主管而言，有許多狀況是難以判定成員們是否在正確的軌道上的。在這些狀況下，我相信企業文化能夠幫助我們去判定成員們的表現是否適當，因為企業文化清楚界定了公司內的成員該如何表現，而在企業文化中，也應該要有清楚的規範告訴大家要為公司做哪些事情才是正確的。

事實上，亞馬遜公司也有一條所有成員都該遵從的領導者準則。同樣地，在我們的公司裡也有我們自己的一套 HENNGE Way 工作方式，清楚界定我們對事情時該怎麼做。也正因為我們有明確的企業文化，我們可以互相討論團隊是否在用正確的態度做事情。若我們強制執行某些會與 HENNGE Way 工作方式相左的事情，公司內的成員可以大聲表明，我們正在做的事情是在 HENNGE Way 工作規範中所不鼓勵的。事實上我也有過因為事情的做法與 HENNGE Way 互相牴觸的而建議團隊改採用其他模式的經驗。

我認為中國文學經典提供了許多富有智慧的企業準則，可以拿來引導組織內的文化應該如何成行，我也堅信從這些文學經典中學習能夠讓主管意識到做哪些事情才是正確的。如果企業文化中能夠反映出這些文學經典中所提到的重要元素，那就再好不過了。

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本篇文章由台大日文系學生：黃子芃同學翻譯。
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